Un ayuntamiento administra presupuestos, contratos, infraestructuras y servicios que afectan a la vida diaria. Me parece razonable exigir a quien aspira a dirigirlo capacidad para comprender esa complejidad y rodearse de equipos capaces. Pero una buena gestión no se deduce automáticamente de un título académico ni de una trayectoria empresarial.
La administración pública tiene reglas específicas: contratación, procedimiento, control financiero, distribución de competencias y garantías de igualdad. Quien llega desde el mundo privado debe aprenderlas y respetarlas; quien procede de la política profesional también necesita demostrar resultados. Ninguno de los dos perfiles merece una presunción absoluta de superioridad.
Considero esencial que un alcalde sepa formular prioridades, reconocer riesgos, interpretar informes y decidir sin invadir las funciones de los técnicos. También debe entender los límites del presupuesto y evitar prometer simultáneamente todos los proyectos imaginables. Gobernar implica elegir y explicar el coste de cada elección.
Ahora bien, reducir la alcaldía a una dirección de empresa sería un error. Una ciudad no selecciona a sus vecinos según rentabilidad. Debe atender a quienes requieren más apoyo, incluso cuando esa atención no genera un retorno económico inmediato. La capacidad administrativa sin humanidad sería insuficiente.
Por eso defendería evaluar a cualquier candidato por su preparación, sus propuestas contrastables, su disposición a escuchar y sus mecanismos de rendición de cuentas. La pregunta decisiva no es de dónde viene, sino cómo pretende servir a todos y cómo permitirá que comprobemos sus resultados.
Un ayuntamiento administra servicios y decisiones que tienen efectos tangibles: una calle segura, una licencia resuelta, un servicio de ayuda a domicilio, una instalación deportiva mantenida. Conocer una campaña electoral no equivale a saber gestionar esos recursos. Sin embargo, tampoco creo que exista una profesión única que habilite para gobernar. La experiencia empresarial o económica aporta herramientas, mientras que la experiencia jurídica, social, sanitaria o comunitaria ofrece conocimientos igualmente necesarios.
Defendería equipos municipales con competencias complementarias, procedimientos transparentes para contratar y evaluar, y cuadros de mando comprensibles para los vecinos. Antes de iniciar una obra propondría estudiar su coste total durante años, no solo el presupuesto de inauguración. Antes de anunciar una mejora sanitaria, preguntaría qué administración tiene la competencia, qué recursos humanos requiere y cómo se comprobará que mejora la atención. La seriedad consiste en no prometer lo que no se puede ejecutar.
Hay otro aprendizaje indispensable: gobernar es tomar decisiones bajo incertidumbre. Un alcalde no puede eliminar todos los riesgos ni controlar todos los factores, pero sí puede reconocer sus límites, pedir asesoramiento y rectificar. A mi juicio la formación y la capacidad de gestión merecen atención en el debate público, sin convertir el origen laboral de un candidato en motivo de desprecio. El criterio debe ser cómo desempeña sus responsabilidades y qué evidencia ofrece de su trabajo.